Erschließung vernetzter Autos durch Unternehmensaufbau

Für die globale Automobilindustrie Vernetzte Autos sind die Zukunft. In der Global Automotive Connectivity Executive Survey 2023 von McKinsey bewerteten 55 Prozent der Automobilmanager vernetzte Autos – Fahrzeuge, die Konnektivität und digitale Funktionen nutzen, um ein überlegenes Mobilitätserlebnis zu bieten – als einen der beiden wichtigsten Trends, die die Zukunft der Mobilität prägen (an zweiter Stelle nach der Elektrifizierung). 1Umfrage durchgeführt im Juli 2023 unter 56 leitenden Führungskräften aus dem asiatisch-pazifischen Raum, der Europäischen Union und den Vereinigten Staaten im gesamten Mobilitätsökosystem, darunter Premium- und Volumen-Automobilhersteller, Automobilzulieferer, Konnektivitätstechnologieunternehmen, Konnektivitäts-Start-ups und Automobilversicherungen Firmen.

Auch die Kunden sind zunehmend begeistert. Auf der ganzen Welt gibt die Hälfte an, dass sie einen Wechsel zu einer anderen Automarke in Betracht ziehen würde, die intelligentere und leistungsstärkere Funktionen im Auto bietet, ein Anstieg gegenüber etwa 20 Prozent im Jahr 2014 (Abbildung 1).2McKinsey Mobility Consumer Pulse Survey, 2022. Darüber hinaus Eine große Mehrheit der Käufer von Elektrofahrzeugen (EV) geht davon aus, dass sie in Zukunft verstärkt Konnektivitätslösungen nutzen werden (Abbildung 2).

Doch trotz dieser Kundennachfrage und der erheblichen Wachstumschancen für vernetzte Fahrzeuge stecken die Angebote der Automobilindustrie noch in den Kinderschuhen und viele Akteure müssen noch erfolgreiche Geschäftsmodelle in großem Maßstab entwickeln. Nur 17 Prozent der Kunden geben an, mit den aktuellen Ausstattungsmerkmalen im Auto zufrieden zu sein. Zu den Schwachstellen gehören unnötige und komplizierte Funktionen und Bedenken hinsichtlich der Ablenkung des Fahrers. 22 Prozent geben an, dass sie keinen Mehrwert zusätzlich zu dem sehen, was ihr Smartphone bereits bietet (Abbildung 3).3Das McKinsey Center for Future Mobility (MCFM), Mobility Consumer Insights ; jährliche MCFM-Verbraucherumfrage, 2022.

Da mehrere Trends voraussichtlich die Einführung vernetzter Autos vorantreiben werden, haben Automobilakteure die Möglichkeit, die Chance zu nutzen, indem sie Konnektivität als Katalysator für langfristiges Wachstum und Rentabilität positionieren. In diesem Artikel untersuchen wir diese Trends und gehen auf einige der wichtigsten Herausforderungen ein, die Automobilunternehmen davon abhalten, die Erwartungen ihrer Kunden zu erfüllen und die inhärenten Wertchancen der Konnektivität zu nutzen. Wir schlagen auch den Aufbau von Unternehmen als wirksamen Weg zur Überwindung dieser Hindernisse vor.

Heute verfügen mehr als die Hälfte der weltweit verkauften Neuwagen über ein gewisses Maß an Konnektivität.4Basierend auf einer Analyse von MCFM. Die meisten dieser Funktionen sind jedoch reaktiv und einfach und ermöglichen es dem Fahrer, beispielsweise die Nutzung seines Fahrzeugs zu verfolgen und den grundlegenden technischen Status zu überwachen. Unter den fünf von McKinsey identifizierten Ebenen der Fahrzeugkonnektivität stellen diese aktuellen Funktionen die erste Ebene dar.5Michele Bertoncello, Asad Husain und Timo Möller, „Setting the Framework for Car Connectivity and User Experience“, McKinsey Quarterly, 2. November 2018. Dies ist im Begriff, sich zu ändern. Bis 2030 werden 95 Prozent der weltweit verkauften Neufahrzeuge vernetzt sein, wobei 12 Prozent davon mit Fähigkeiten zum autonomen Fahren der Stufen drei oder vier ausgestattet sein werden (im Vergleich zu 1 Prozent im Jahr 2025).

Es wird erwartet, dass drei allgemeine Trends die Akzeptanz vernetzter Autos vorantreiben und Innovationen bei übergeordneten Funktionen vorantreiben werden:

Autonomes Fahren. Durch die Möglichkeit, teilweise (oder vollständig) vom Fahren abzuschalten, haben Fahrer mehr Zeit, sich mit den Technologien im Fahrzeug zu beschäftigen, um zu arbeiten, produktiv zu sein und sich zu unterhalten. Nach kürzlich aktualisierten Prognosen des McKinsey Center for Future Mobility (MCFM) werden bis 2030 64 Prozent der weltweit verkauften Autos mindestens über eine fortschrittliche Fahrassistenz (SAE [Society of Automotive Engineers] Level 2 und höher) verfügen.6Ondrej Burkacky, Johannes Deichmann, Michael Guggenheimer und Martin Kellner, „Outlook on the Automotive Software and Electronics Market through 2030“, McKinsey, 3. Januar 2023.

Generative künstliche Intelligenz (Gen AI). Die neuesten Forschungsergebnisse von McKinsey prognostizieren, dass Gen-KI so integraler Bestandteil unseres Lebens werden wird, dass sie die jährliche globale Produktivität jährlich um 2,6 Billionen US-Dollar auf 4,4 Billionen US-Dollar steigern könnte.7 „Das wirtschaftliche Potenzial generativer KI: Die nächste Produktivitätsgrenze“, McKinsey, 14. Juni 2023 . Die Tage rätselhafter Sprachassistenten oder eingeschränkten Zugangs zu Informationen sind gezählt. Die KI der Automobilgeneration wird die Art und Weise, wie Kunden mit ihren Autos interagieren, radikal verändern.

Sozialen Medien. Mit mehr als 4,9 Milliarden Nutzern weltweit sind Social-Media-Apps für so viele zum primären Kanal der Kommunikation und sozialen Interaktion geworden.8Belle Wong, „Top Social Media-Statistiken und -Trends von 2023“, Forbes, 18. Mai 2023. Dieser Wunsch zu teilen und der Konsum sozialer Inhalte hört nicht auf, wenn Menschen in ihr Auto steigen. Wir gehen davon aus, dass eine bessere Integration sozialer Funktionen in Fahrzeugen (über Sprache, Video usw.) die Nachfrage nach Konnektivität deutlich steigern wird.

Frühere MCFM-Untersuchungen haben insgesamt neun verschiedene Konnektivitäts-Anwendungsfallcluster identifiziert, die den Automobilakteuren neue Möglichkeiten eröffnen werden, den Kundennutzen zu steigern und diesen Wert zu monetarisieren.9Michele Bertoncello, Christopher Martens, Timo Möller und Tobias Schneiderbauer, „Unlocking the full life- „Cycle Value from Connected-Car Data“, McKinsey, 11. Februar 2021. Vernetzte Autos bieten Automobilherstellern erhebliches Potenzial, neue Geschäftsmodelle wie Abonnementdienste zu entwickeln und Kosteneinsparungen zu erzielen.

Betrachten Sie die folgenden zwei Anwendungsfälle, beide mit Monetarisierungspotenzial, das von den meisten Automobilherstellern noch nicht vollständig ausgeschöpft wird:

Nahtlose Erlebnisse im Auto. Da Gen-KI allgegenwärtig wird, erwarten Kunden in ihren Autos Erlebnisse, die diese Technologie ermöglicht, insbesondere Gen-KI-Funktionen, die zu einem Sprachassistenten hinzugefügt werden. Kunden können ihr Fahrzeug fast alles fragen – von der besten Route und den besten Restaurants, die man an einem bestimmten Ziel besuchen kann, bis hin zu Hintergrundinformationen zu Sehenswürdigkeiten entlang der Strecke. Betrachten Sie das folgende Beispiel:

Eine Frau steigt in ihr Auto und wird von ihrem KI-gestützten Sprachassistenten begrüßt. Die Assistentin fragt, wohin es sie führen kann. Sie antwortet, dass sie gerne zum Haus ihrer Eltern fahren würde; Unterwegs möchte sie in einem veganen Restaurant anhalten, wo sie auch ihr Auto aufladen kann – mehr als 15 Euro für ein Hauptgericht möchte sie aber nicht ausgeben.

Der Sprachassistent weiß bereits, wo die Eltern der Frau wohnen und optimiert die Route für das bestbewertete vegane Restaurant, das auch eine Umkleidekabine in der Nähe hat. Unterwegs nutzt die Frau den Sprachassistenten, um einige geschäftliche E-Mails zu verfassen und den Kalender für die nächste Woche zu sortieren.

In einem solchen Szenario sind mehrere Monetarisierungsmodelle möglich. In einem B2B-Modell könnte ein OEM beispielsweise mit einem Anbieter von Ladestationen für Elektrofahrzeuge, einem Restaurant oder einem Unterhaltungsunternehmen zusammenarbeiten, das dafür bezahlt, Fahrern und Passagieren empfohlen zu werden. In B2C-Modellen könnte die Aktivierung eines Gen-KI-Sprachassistenten in einem Konnektivitätspaket (z. B. als Abonnement) angeboten werden.

Überwachung des Fahrzeugzustands. Vernetzte Autos bieten den Fahrern nicht nur Zugriff auf große Mengen nützlicher Informationen, sondern sammeln auch Daten über ihren eigenen Betrieb. Diese Sammlung und Aggregation großer Mengen an Fahrzeugdaten (z. B. sensorbasierte Telematik, Geolokalisierungsdaten oder Fahrerverhalten) kann Kunden dabei helfen, die Lebensdauer ihres Fahrzeugs zu verlängern, seine Betriebseffizienz zu steigern und Geld bei Reparaturen zu sparen. Ein Armaturenbrett könnte den Fahrer beispielsweise darüber informieren, wie viele Kilometer noch zu fahren sind, bevor Bremsbeläge oder Flüssigkeiten ausgetauscht werden müssen, und dann Optionen für die einfache Bestellung dieser Teile und die bequeme Vereinbarung von Serviceterminen bieten. Das folgende Szenario stellt ein Beispiel dar:

Der Gen-KI-Assistent eines Fahrzeugs warnt eine Frau, dass die Blinker des Autos angezeigt haben, dass sie höchstwahrscheinlich die Bremsbeläge des Fahrzeugs innerhalb der nächsten 14 Tage ersetzen muss. Anschließend erhält sie eine Liste nahegelegener Servicestellen mit verfügbaren Zeitfenstern in den nächsten zwei Wochen.

Sie ist erleichtert, weil die Warnung vor einem bevorstehenden Roadtrip kam. Das Fahrzeug schlägt ihr einige Servicestellen in der Nähe vor, die die passenden Bremsbeläge für ihre Marke und ihr Modell haben und auch am Freitag Termine haben. (Hinter den Kulissen sind das Fahrzeug, der OEM und die Teile- und Terminverfügbarkeitsdatenbanken der Servicestelle miteinander verbunden.) Die Frau bittet die Assistentin, ein nahegelegenes Geschäft mit einer guten Bewertung auszuwählen und einen Termin zu vereinbaren, was weniger als eine Minute ihrer Zeit in Anspruch nimmt.

Hier gelten ähnliche Monetarisierungsmöglichkeiten. Bei Freemium-Abonnementmodellen könnten kostenlose Standardangebote (z. B. Überwachung von Komponenten) durch kostenpflichtige Premium-Angebote wie zusätzliche Analysen (z. B. Feedback zum Fahrverhalten) ergänzt werden. Automobilhersteller könnten auch Provisionsmodelle umsetzen, bei denen für jeden geworbenen Kunden Gebühren an Partnerunternehmen wie Versicherungen oder Werkstattbetreiber erhoben werden. Für Geschäftskunden, die Fahrzeugflotten betreiben, könnten leistungsbasierte Modelle eine Vergütung auf der Grundlage reduzierter Ausfallzeiten der Flotte bieten.

Obwohl viele globale Automobilunternehmen den Wert dieser und anderer Anwendungsfälle verstehen und sich ehrgeizige Konnektivitätsumsatzziele für 2030 gesetzt haben (GM strebt beispielsweise einen Jahresumsatz von 20 bis 25 Milliarden US-Dollar für softwaregestützte Verkäufe und Dienstleistungen10 an), plant GM eine Verdoppelung „Ihre Einnahmen werden zu noch höheren Margen führen“, GM, Oktober 2021.), hatten die meisten Schwierigkeiten, erfolgreiche, skalierbare Angebote aufzubauen. Diese Bemühungen scheiterten aus verschiedenen Gründen, aber in unserer neuesten Global Automotive Connectivity Executive Survey kristallisierten sich drei Herausforderungen als die herausragendsten heraus (Abbildung 4).

1. Den Business Case profitabel gestalten. Sechzig Prozent der Führungskräfte gaben an, dass dies die größte Herausforderung darstellt, die ihre Unternehmen daran hindert, den vollen Wert der Konnektivität auszuschöpfen. Der Kern des Problems liegt darin, dass es den Automobilherstellern schwerfällt, die Kundenakzeptanz zu steigern und den Wert vernetzter Produkte und Dienstleistungen zu kommunizieren. Darüber hinaus hatten viele Unternehmen Schwierigkeiten, die richtigen Monetarisierungsmodelle für diese Angebote zu finden (Abbildung 5).

Der Leiter der Konnektivität bei einem Supersportwagen-OEM sagte: „Wir haben intuitiv verstanden, dass ein Teil unserer Kunden mehr ‚digitales Engagement‘ erwartet, um ihr ‚Supersportwagen-Erlebnis‘ zu genießen, aber das Problem bestand immer darin, den unterschiedlichen Wert dieses Erlebnisses zu quantifizieren.“ Unser Unternehmen konnte den „Wert pro HP“ leicht quantifizieren, nicht jedoch den „Wert pro verbessertem Onboard-Engagement.“

2. Technologiehürden überwinden. Technologische Herausforderungen – von 45 Prozent der Führungskräfte als erhebliches Hindernis genannt – ergeben sich aus der hohen Komplexität, die der Entwicklung und Implementierung von Konnektivitätsdiensten innewohnt. Bemühungen wie die Entwicklung von Angeboten, die an zukünftige Technologien angepasst werden können, und die Erzielung von Kompatibilität zwischen verschiedenen Fahrzeugmodellen und -generationen erfordern häufig sehr spezielle Fähigkeiten, die aufgrund der begrenzten OEM-Erfahrung nur schwer intern aufgebaut werden können. Die Entwicklung und Unterstützung eines persönlichen Assistenten mit KI-Unterstützung der Generation erfordert beispielsweise fortschrittliche Verarbeitung natürlicher Sprache und maschinelles Lernen sowie die Wartung einer robusten Computerinfrastruktur. Die Bereitstellung von vorausschauenden Wartungslösungen bedeutet, über Fähigkeiten in der erweiterten Datenanalyse in Echtzeit, der vorausschauenden Modellierung und der Integration von Daten aus externen Quellen zu verfügen. Schließlich erfordert die Entwicklung von Anwendungen, die in der heterogenen Landschaft von Fahrzeugmodellen und Zuliefererplattformen verwendet werden können, Architekturen, die stärker vertikal integriert sind (Abbildung 6).

Der Leiter für technische Partnerschaften bei einem Motorsportler sagte: „Wir verfügen intern einfach nicht über die Kapazitäten, um vernetzte und digitale Technologien zu entwickeln und einzusetzen.“ Da die Technologie immer schneller wird, erfordert sie offen gesagt immer mehr Talente, selbst um die Anforderungen festzulegen.“

3. Sensibilisierung und Interesse der Kunden wecken.34 Prozent der Führungskräfte identifizierten das Kundeninteresse als Herausforderung, wobei mehrere Faktoren das Problem auslösten, darunter die übermäßige Komplexität der Technologie, das Fehlen eines strukturierten Wertversprechens über alle Kundenkontaktpunkte hinweg, begrenzte Kundenvorführungen und praktische Erfahrungen sowie die wahrgenommene Cybersicherheit Risiken (Abbildung 7).

Der Leiter für Konnektivitätsdienste und Digital bei einem führenden Mainstream-OEM sagte: „Es gibt immer noch erhebliche Hindernisse beim Erreichen des Endkunden. Ein Teil der Unzufriedenheit der Kunden mit ihren vernetzten Diensten ist auf den Mangel an klaren Erklärungen und Anwendungsdemonstrationen durch unser Händlerpersonal zurückzuführen. Es gibt in der Tat immer noch einen erheblichen Teil unserer Autokäufer, die nicht anfangen, Dienste zu nutzen, sobald sie ihr neues Auto haben, und es einfach versäumen, sich mit der Plattform auseinanderzusetzen … KI und lautstarke „virtuelle Assistenten“ könnten den „digitalen Trainer“ spielen. Rolle für unsere Kunden in der Zukunft.“

Die gleichzeitige Bewältigung so vieler neuer Herausforderungen kann in einer großen, veralteten Organisation schwierig, wenn nicht sogar unmöglich sein. Wir haben gesehen, dass Unternehmen aus allen Branchen und Regionen – einschließlich der Automobil-Konnektivitätsbranche – diese Hürden überwunden haben, indem sie diese neuen Dienste als von der Gesamtorganisation getrenntes Unternehmen aufgebaut und dann ähnlich wie ein Tech-Start-up agieren ließen.

Dieser Ansatz wurde in Unternehmen aller Branchen und Regionen erfolgreich angewendet. In der Schweiz startete Sunrise Communications Yallo als kostengünstige, digital angreifende Mobilfunk-, Internet- und TV-Marke, die durch digitale Angebote und digitales Marketing ein aggressives Wachstum anstrebte. In China startete eine führende globale Bank ein digitales Hybridgeschäft, das sich auf Finanzplanung konzentriert und soziale Medien nutzt, um mit Kunden in Kontakt zu treten.11 Rohit Bhapkar, Ido Segev, Chris Smith und Zac Townsend, „Disrupting the disruptors: Business Building for Banks, ” McKinsey, 15. April 2021.

In der Automobilindustrie haben bisher nur eine Handvoll Unternehmen den Geschäftsaufbau erfolgreich genutzt, um neue Einnahmequellen zu erschließen. BrightDrop, eine Start-up-Tochtergesellschaft von General Motors, hat einen vernetzten elektrischen Lieferwagen mit einer integrierten Softwareplattform für die Erfüllung und Logistik auf der letzten Meile entwickelt.12Matías Garibaldi und Asad Husain: „Milliarden-Dollar-Sprint: BrightDrop nutzt die Start-up-Mentalität und die Stärken von GM „, McKinsey, 15. Mai 2023. Der Van von BrightDrop war das am schnellsten auf den Markt gebrachte Fahrzeug in der Geschichte von GM – nur 20 Monate von der Konzeption bis zur Auslieferung an den ersten Kunden – und das Unternehmen ist auf dem besten Weg, im Jahr 2023 einen Umsatz von 1 Milliarde US-Dollar zu erzielen.

Ebenso kann Woven by Toyota schnell und zu geringeren Kosten seine automatisierten Fahr- und fortschrittlichen Fahrerassistenzsysteme sowie Arene, sein Betriebssystem und seine Plattform für Fahrzeugsoftware, weiterentwickeln. Woven verfügt außerdem über den Spielraum, das ehrgeizige Ziel zu verfolgen, eine Testumgebung für vernetzte Mobilität namens Woven City zu schaffen.

Ein wachsendes Ökosystem von Start-ups im Bereich Automobilkonnektivität hat den Wert von Kundenorientierung, agilen Arbeitsweisen, frühzeitiger Wertschöpfung und anderen Schlüsselpraktiken des Geschäftsaufbaus demonstriert (Abbildung 8). Banma wurde 2015 als Joint Venture zwischen Alibaba und Shanghai Automotive (SAIC) gegründet und bietet intelligente Mobilitätslösungen über eine integrierte Plattform, die Fahrzeuge nahtlos mit cloudbasierten Diensten verbindet, mit einer installierten Basis von mehr als einer Million Betriebssystemen. Upstream, ein 2017 gegründetes israelisches Start-up, trägt dazu bei, mehr als 20 Millionen vernetzte Fahrzeuge mit Cybersicherheitssoftware und Echtzeit-Überwachungslösungen zu sichern. Haas Safety Cloud verbindet Ersthelfer, Bergungsflotten und Straßenarbeiter durch cloudbasierte Fahrzeug-zu-Fahrzeug-Kommunikation (V2V) und ermöglicht seit seiner Einführung im Jahr 2015 mehr als zwei Milliarden digitale Warnungen.

Mehrere Schlüsselpraktiken definieren die Wertschöpfung sowohl bei erfolgreichen Unternehmensgründungen als auch bei Start-up-Unternehmungen:

Funktionsübergreifende Teams. Geben Sie Teams die Freiheit, als Unternehmer mit eigenen Prozessen und Organisationsstrukturen zu agieren, klar getrennt von der bestehenden Kernorganisation, mit Fokus auf Experimentieren und schnellem Lernen.

Die Sicht eines Investors. Bewerten Sie Investitionen aus Anlegersicht und verteilen Sie die Mittel auf der Grundlage der Stage-Gate-Lieferung statt auf der Grundlage fester Renditehorizonte.

Tiefes Benutzerverständnis. Produkte agil entwickeln. Neue Produkte werden nach eingehender Benutzerrecherche auf den Markt gebracht und sind in der Regel noch nicht fertig. Anschließend werden sie auf der Grundlage des Benutzerfeedbacks schnell optimiert und iteriert. Dieser Ansatz unterscheidet sich grundlegend von den meisten Automobilentwicklungsprozessen.

Daten als Produkt. Konzentrieren Sie ausreichend Zeit und Ressourcen auf Datenmodelle und -architektur und legen Sie eine klare Verantwortlichkeit für Daten fest (Qualität, Sicherheitsmuster, Verfügbarkeit und Leistung).

Offene Innovation. Seien Sie der Orchestrator und bauen Sie aktiv Strukturen für Innovationen auf, aber lassen Sie unterschiedliche Stakeholder die Instrumente (z. B. Anwendungen oder Dienste) einbringen.

Freiheit zu operieren. Um die besten Talente anzuziehen, nutzen Sie die neueste Technologie und experimentieren Sie mit Geschäftsmodellen und Funktionen in einem risikoausgewogeneren Umfeld.

Für Führungskräfte in der Automobilbranche kann der Aufbau eigenständiger Unternehmen dazu beitragen, die oben genannten Hauptherausforderungen zu lösen, die sie daran gehindert haben, ihre Konnektivitätsziele erfolgreich umzusetzen.

Erstens kann ein separates Unternehmen eine unternehmerische Denkweise übernehmen, die Kundenorientierung und agile Arbeitsweisen umfasst. Beispielsweise können neue Produkte nach umfangreicher Benutzerrecherche entwickelt und als Minimum Viable Products (MVPs) auf den Markt gebracht werden, wobei die Funktionen dann schnell verfeinert und auf der Grundlage des Kundenfeedbacks iteriert werden – ein Ansatz, der sich stark von den meisten Entwicklungsprozessen im Automobilbereich unterscheidet. Dadurch können die geschäftsaufbauenden Vorhaben klare Wertversprechen entwickeln, die bei den Kunden Anklang finden und erfolgreich monetarisiert werden können. Die Nutzung agiler Arbeitsweisen für eine schnellere Iteration und Entwicklung von Lösungen ohne Einschränkungen durch etablierte Prozesse kann die Entwicklungskosten erheblich senken und die Kundenakzeptanz und Zahlungsbereitschaft steigern, wodurch das Unternehmen schneller und nachhaltiger profitabel wird.

Zweitens kann ein neues Unternehmen, das unabhängig von der Kernorganisation operiert, eine Kultur pflegen, die technische Talente anzieht, die es gewohnt sind, Produkte schnell und kundenorientiert auf den Markt zu bringen und zu iterieren. Diese Personen streben in der Regel nach größerer Autonomie und Verantwortung, frei von der Langsamkeit, die oft mit den starren Entscheidungsprozessen in größeren Unternehmen einhergeht. Der neue Talentpool bevorzugt auch eine Vergütung, die an die Wertschöpfung des Unternehmens gekoppelt ist, was häufig in Start-up- und Geschäftsaufbauumgebungen zu finden ist. Unabhängige Unternehmen können auch in einer ganz anderen Technologielandschaft tätig sein. Unternehmensprojekte kämpfen oft mit langwierigen IT-Prozessen und strengen Regeln darüber, welche Technologiearchitekturen, Tools und Entwicklungspartner verwendet werden sollen. Strenge Richtlinien für den Datenaustausch und die eingeschränkte Nutzung bestehender Datenquellen schränken das Wertschöpfungspotenzial zusätzlich ein. Unternehmen hingegen haben die Freiheit, ihren eigenen, zweckdienlichen Tech-Stack aufzubauen und mit den Datenquellen, Lösungen und Partnern zusammenzuarbeiten, die ihrer Meinung nach am besten passen. Dabei handelt es sich nicht zwangsläufig um langjährige Partner des Mutterkonzerns, sondern häufig selbst um Start-ups. Dieser unterschiedliche Talentpool und die Freiheit, neue Prozesse zu schaffen, tragen dazu bei, technologische Hürden zu überwinden.

Schließlich beherrschen OEMs und andere Akteure des Automobil-Ökosystems die Kunst, jahrelang ein Produkt zu entwickeln und zu perfektionieren, es durch den SOP (Produktionsstart) zu bringen und es dann an Händler und Kunden zu verkaufen. Konnektivitätsfunktionen erfordern jedoch völlig andere Tools und Fähigkeiten, da diese Produkte nicht festgelegt sind und eine kontinuierliche Weiterentwicklung erfordern, um das Bewusstsein, das Interesse, das Engagement und die Wertschöpfung über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten. In einem großen Unternehmen kann es schwierig sein, die erforderlichen Fähigkeiten in den Bereichen Marketing, Preisgestaltung und Optimierung der Customer Journey aufzubauen. Die Gründung eines neuen Unternehmens mit Experten auf diesen Gebieten kann viel dazu beitragen, die Bekanntheit, das Interesse, das Engagement und die Bindung der Kunden über längere Zeiträume hinweg zu steigern.

Konnektivitätsdienste werden zu einem integralen Bestandteil heutiger Fahrzeuge, wobei Kunden ihre Kaufentscheidung zunehmend auf die Leistung dieser Funktionen stützen. Im Vergleich zu herkömmlichen OEM-Entwicklungsprozessen mit langen und relativ unflexiblen Entwicklungszyklen erfordert die neue Realität von den Automobilherstellern ein Umdenken bei der Entwicklung von Konnektivitätsangeboten.

Die Bewältigung der drei in diesem Artikel beschriebenen Hauptherausforderungen sollte eine Priorität für Akteure im gesamten Ökosystem sein, die das Kundeninteresse mithilfe attraktiver Lösungen für die Automobilkonnektivität aufrechterhalten und steigern möchten. Der Aufbau eines separaten Unternehmens für die Entwicklung und das Angebot dieser Dienstleistungen ermöglicht es Unternehmen, mit Geschwindigkeit, Agilität, Kreativität und einer kundenorientierten Denkweise einen Schritt nach vorne zu machen, was letztendlich zu einer besseren Wertschöpfung führt. Dies kann dazu beitragen, das Wachstum auch in volatilen Zeiten voranzutreiben.13 „Neugeschäftsaufbau im Jahr 2022: Wachstum in volatilen Zeiten vorantreiben“, McKinsey, 14. November 2022.

Da zahlreiche etablierte Akteure und Start-ups bereits unterschiedliche Anwendungsfälle und Konnektivitätsangebote erkunden, ist schnelles Handeln unerlässlich, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Unternehmen, die sich entschlossen dafür einsetzen, die Möglichkeiten der Konnektivität zu nutzen, haben eine deutlich höhere Chance, ihr Geschäft auszubauen, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und die Rentabilität zu steigern.

Mit mehr als 3.000 Experten und mehr als 500 Geschäftsaufbauten in den letzten Jahren bietet Leap by McKinsey ein konkurrenzloses Angebot, um Unternehmen bei der erfolgreichen Gründung neuer Unternehmen zu unterstützen.14 Weitere Informationen finden Sie auf der Website von Leap by McKinsey.

Michele Bertoncelloist Partner im Mailänder Büro von McKinsey;Christopher Martens ist Associate Partner im Kölner Büro; UndTobias Schneiderbauerist Partner im Münchner Büro, woKilian Zedeliusist assoziierter Partner.